Un nouveau référentiel chez Keolis pour attirer et fidéliser les talents

Acteur du marché mondial de la mobilité, secteur largement impacté par des évolutions technologiques majeures et la transformation énergétique, le groupe Keolis cherche à renforcer son attractivité et à fidéliser ses 70.000 collaborateurs répartis dans 15 pays. « La performance est liée à l'engagement de nos salariés, du conducteur au président de l'entreprise », explique Bruno Danet, directeur exécutif chargé des ressources humaines et de l'organisation. « Pour favoriser l'engagement, il faut développer une relation de confiance entre le manager et le managé », ajoute-t-il. Le groupe a ainsi décidé de déployer un référentiel commun de management - KeoPeople - dans toutes ses filiales depuis le début du mois.

Une réflexion mondiale

Le processus d'élaboration de ce référentiel a duré six mois. Durant cette période, sept managers français et étrangers, identifiés comme étant précurseurs dans leurs pratiques et disposant d'une certaine vision du management, ont partagé leurs expériences afin d'en tirer des bonnes pratiques. Une concertation mondiale a ensuite été mise en oeuvre. Ce référentiel devait, dès le départ, répondre à certaines contraintes. D'abord, il devait être universel. « Ce n'est pas si simple que cela, il existe de réelles différences culturelles dans un groupe présent sur cinq continents », insiste Bruno Danet. La question de la laïcité en entreprise est, par exemple, purement française, une marge de manoeuvre doit donc être laissée aux managers. Il était aussi primordial que le référentiel s'adapte au contexte réglementaire de chaque pays et qu'il soit connu de tous les salariés, afin que ces derniers sachent ce qu'ils sont en droit d'attendre de leurs managers.

Une déclinaison des valeurs du groupe

KeoPeople s'inscrit en réalité dans une démarche collective plus large. En 2015, le groupe s'est doté d'un ensemble de valeurs communes : « We imagine, We care, We commit ». Celles-ci sont aujourd'hui déclinées dans ce référentiel managérial. « We care », par exemple, correspond aux principes de la bienveillance et du courage managérial. Le respect de l'engagement du collaborateur pour l'entreprise - notamment s'il est élu du personnel ou ambassadeur de la marque - se rapporte à « We commit » tandis que se soucier de l'avenir de ses salariés est une déclinaison de « We imagine ».

Inscrit dans le projet d'entreprise, KeoPeople est organisé en quatre grands chapitres : le sens, la définition de la contribution des salariés, la reconnaissance de cette contribution, et l'avenir du collaborateur. Réparties en trois niveaux - le socle commun, l'approche par acte, et l'excellence -, des bonnes pratiques sont issues de ces grands chapitres.

Des bonnes pratiques plutôt que des sanctions

Une fois par an, lors de leur entretien individuel, les managers sont évalués sur la façon dont ils incarnent les valeurs du groupe. KeoPeople est un outil de plus. « L'esprit de ce référentiel est de permettre à chaque manager d'analyser ses pratiques, de s'autoévaluer et ainsi de s'améliorer sous le regard de son collaborateur », insiste le directeur exécutif chargé des RH et de l'organisation.

L'opérateur privé de transport public compte aussi systématiser les baromètres d'engagement dans toutes ses filiales cette année. Ces questions posées aux salariés de manière anonyme permettront de savoir si les managers respectent bien le socle commun de bonnes pratiques, mais aussi de consolider et améliorer les résultats à différents niveaux du groupe.