Les cabinets d'audit et de conseil face au défi du turnover

Le schéma est bien connu. Lorsqu'ils intègrent un cabinet d'audit et de conseil à la fin de leurs études, la plupart des jeunes diplômés ne s'imaginent pas, aujourd'hui comme hier, y rester toute leur carrière. Tout juste pensent-ils y rester deux, trois, quatre ou cinq années pour se former - parfois à la dure -, se bâtir un solide réseau et être débauchés par un client à la suite d'une mission couronnée de succès. Face à cette évaporation de talents quasi structurelle, inhérente au modèle pyramidal des cabinets d'audit et de conseil, les organisations ont deux options : les laisser partir ou tenter de les retenir.

Aux prises avec ce dilemme et un niveau de turnover comparable d'environ 20 %, Mazars et EY ont opté pour des stratégies bien différentes. Quand le premier préfère se concentrer sur l'employabilité de ses jeunes recrues et voit la lutte contre leur départ comme un combat « illusoire », le second fait tout son possible pour les garder. « Nous souhaitons que les gens restent un peu plus longtemps avec nous et que certains aient même envie de construire l'ensemble de leur carrière chez EY », confirme sa DRH, Audrey Deconclois.

Ecouter les envies

Pour cela, le cabinet a défini trois axes de travail. Il cherche, d'abord, à offrir à ses recrues cette richesse qui leur donne parfois des envies d'ailleurs. « Nous développons de nouveaux chemins de carrière pour leur permettre d'expérimenter une diversité de compétences et de métiers, explique Audrey Deconclois. Parallèlement, nous nous mettons à l'écoute de leurs envies et, tous les trois mois, chaque jeune fait un point avec son parrain pour construire un parcours à la carte. » Dans la même veine, EY prend également davantage en compte les projets personnels de ses employés. « Si certains veulent prendre du temps pour monter leur entreprise ou, comme c'est le cas actuellement, préparer les prochains Jeux Olympiques, nous pouvons tout à fait mettre en place des temps partiels », assure la DRH.

Histoire d'éviter qu'ils aient l'impression d'être des rouages de passage, le cabinet cultive aussi une proximité avec ses collaborateurs et les associe à l'élaboration de la stratégie. « Que ce soit avec les young boards mis en place dans les différentes entités ou à travers le comité talent & transformation, les jeunes se sentent plus écoutés, précise Audrey Deconclois. Nous tentons également de répondre à leur quête de sens en encourageant, par exemple, le mécénat de compétences qui leur permet de s'impliquer dans la société. » Autant de mesures qui commencent à porter leurs fruits et se traduisent par une légère diminution du turnover et une hausse du sentiment d'appartenance, qui dépasse désormais les 70 %.

Accompagner le départ

A rebours de cette logique, Mazars préfère avant tout, pour soigner sa marque employeur, enrichir l'expérience collaborateur grâce à une politique de formation « innovante », une culture managériale « bienveillante », et une culture poussée de la mobilité, y compris horizontale ; mais aussi, et surtout, répondre à sa promesse employeur, celle d'être un tremplin pour les jeunes conformément à son slogan « Les années Mazars, des années qui comptent ». « La fidélisation à tout prix n'est pas une fin en soi, souligne sa responsable du développement des talents, Marine Galéa. Quand un jeune talent s'en va chez un de nos clients, nous sommes satisfaits et fiers car il sera potentiellement notre client de demain. »

En interne, une « offre offboarding » a même vu le jour pour accompagner les collaborateurs désireux de mettre les voiles. « Le Mazarien qui a monté cette offre rencontre les personnes qui se posent des questions. Il propose alors de les placer chez un client correspondant à leurs souhaits et, si l'essai est concluant, ils peuvent y rester. Faire de nos collaborateurs des salariés les plus bankables possible est très gratifiant pour nous. Ce qui serait synonyme d'échec, ce serait de les voir partir à la concurrence », conclut Marine Galéa.