L’entreprise sans chef existe, nous l’avons rencontrée. « J’ai monté ma propre boîte car je voulais développer des valeurs d’écoute, de respect et de confiance. Mais j’ai fini par piger au bout de six mois que le problème venait du système : le fait d’avoir un chef au sens classique, qui sanctionne et dit ce qu’il faut faire et comment, c’était extrêmement infantilisant. Il fallait tout changer. » Il y a six ans, Franck Vu Hong, directeur général d’Aepsilon, société de conseil en innovation digitale, choisit d’organiser ses équipes en trinômes. Dans cette entreprise de trente salariés, chaque unité de trois personnes réunies par affinités prend seule toutes ses décisions, de ses missions à ses horaires en passant par ses formations.
Des organisations comme celle-ci, nombre de PME en ont tenté depuis plus d’un demi-siècle, au nom de ce qu’elles revendiquent comme une véritable révolution. Ici, en lieu et place de la hiérarchie traditionnelle, des travailleurs « libérés », responsables et motivés, alors que 94 % des salariés français s’estiment « désengagés » dans leur emploi (rapport mondial de Gallup, 2017). Pour autant, supprimer la hiérarchie et rendre les travailleurs autonomes améliore-t-il vraiment le bien-être des équipes et la performance des entreprises ? Marronnier du management, cet idéal navigue encore aujourd’hui entre enthousiasme et désillusion.
L’idée ambitieuse d’un monde du travail où tous œuvreraient sur un pied d’égalité est loin d’être nouvelle. Face aux méthodes de management structurées et avilissantes d’Henri Fayol ou de Frederick Taylor, les premières entreprises « autonomes » sont nées aux Etats-Unis au milieu du XXe siècle : le fabricant de tissu Gore a ouvert le bal en 1958. Plus d’horaires ni de chefs intermédiaires, mais une multitude de petites équipes de travail autodirigées.
Le professeur de management Douglas McGregor oppose en 1960 la théorie X, vision pessimiste des employés par les manageurs, à la théorie Y, qui avance que travailler est une activité naturelle et gratifiante, et que notre besoin vital d’accomplissement peut être comblé par le travail.
Management participatif ou holacratie
Jean-François Zobrist, pionnier haut en couleur de l’entreprise sans chef en France, adhère très vite à ces idées dans les années 1980, et les applique pendant trente ans à la fonderie Favi, PME picarde de 400 salariés. « Quand je commence à travailler, les mots RH [ressources humaines] considèrent l’homme comme une ressource. Plutôt que de m’adresser à leurs mains, je me suis adressé au cœur et au cerveau des ouvriers », explique-t-il.
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